Page 27 - Cariparma Bilancio Sociale

Nel corso dell’anno sono state definite le linee di sviluppo della strategia multicanale,
che prevedono il riposizionamento
del Gruppo su un’offerta distintiva e leader
in ambito digitale, orientata al servizio
della clientela più evoluta grazie all’expertise del Gruppo Crédit Agricole.
Per il settore imprese, per garantire un maggiore presidio e un elevato livello di servizio, è stata ulteriormente ampliata l’offerta, attraverso:
• la riorganizzazione dei canali commerciali
imprese e Corporate con la creazione della struttura Banca d’Impresa finalizzata ad incrementare il livello di servizio insieme ad un migliore modello di offerta, focalizzato su prodotti a maggior valore aggiunto
• l’attivazione di un progetto finalizzato ad una migliore presenza del Gruppo nel segmento Mid Corporate, attraverso la creazione di
una struttura ad hoc ed il lancio di iniziative specifiche, grazie ad una forte collaborazione con Crédit Agricole Corporate & Investment Bank, per soddisfare i bisogni della clientela più esigente
• il consolidamento del progetto Agroalimentare, incentrato su una strategia
di sviluppo declinata sui bisogni specifici
di ciascuna filiera produttiva (in modo particolare, nel 2014, sono state attivate
le filiere cereali e ortofrutta), anche tramite accordi con le Associazioni di categoria, i costruttori di macchine agricole e la creazione di un nuovo modello distributivo Retail dedicato.
Per quanto concerne il processo del Credito, è stato lanciato un progetto finalizzato a rafforzare il modello di funzionamento.
Il progetto si articola su tre leve di intervento:
• revisione del modello organizzativo e delle
competenze anche attraverso il rafforzamento dei presidi di intelligence e la revisione delle filiere del credito
• revisione dei processi chiave di funzionamento attraverso il rafforzamento dei processi
di recupero delle posizioni ad incaglio e sofferenza
• eccellenza degli strumenti a supporto,
con l’industrializzazione degli strumenti di monitoraggio dell’attività di recupero e della reportistica.
Inoltre, sono stati effettuati importanti investimenti nell’adeguamento della macchina operativa attraverso:
• il rilascio della nuova piattaforma di filiale e
della firma digitale sulle tre reti commerciali
• gli interventi di smaterializzazione dei
documenti e razionalizzazione dei relativi costi
di postalizzazione
• la prosecuzione del progetto Nuovo
Cavagnari, un nuovo centro polifunzionale tra i più moderni d’Italia.
Attraverso il progetto Cost Excellence
si è proseguito nello snellimento e nella razionalizzazione dell’intera struttura con un duplice obiettivo: avere risposte mirate e più rapide, ridurre i livelli gerarchici del Gruppo e quindi velocizzare la catena decisionale.
Per quanto riguarda i sistemi informativi, la gestione immobiliare e i processi di acquisto, il Progetto MUST realizza importanti sinergie di costo ed economie di scala che coinvolgono l’intero Gruppo Crédit Agricole S.A.
Infine, è stata riorganizzata la presenza territoriale in Liguria, trasferendo 16 filiali Retail, un Mercato d’Impresa e un Mercato Private da Cariparma a Carispezia.
Con tale operazione Carispezia, a fine 2014, è presente sul territorio tramite una rete di 88 filiali Retail, 2 Mercati Private e 2 Mercati d’Impresa, e ha ora le leve per posizionarsi come Banca di riferimento a livello regionale, anche attraverso
la realizzazione di un nuovo piano commerciale triennale che riguarda tutti i segmenti di clientela.
La Banca ha però dimostrato di sapersi espandere anche per linee interne e non solo attraverso l’acquisizioni di filiali.
Il progetto Liguria ha portato una crescita prossima al 21% nella raccolta diretta, di quasi il 53% nella raccolta indiretta e del 30% negli impieghi.
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